Transforma la Delegación en Enseñanza: Guía para Líderes Eficaces
Un profesor universitario que forma regularmente a estudiantes de doctorado en psicología y otras ciencias observa un proceso meticuloso y gradual. Los estudiantes comienzan con un proyecto asignado y aprenden habilidades clave mediante un modelo de aprendizaje, avanzando hacia proyectos más específicos y finalmente diseñando sus propios estudios. Este proceso, aunque lento y laborioso, es esencial. Cada etapa, desde el desarrollo de ideas hasta el análisis de datos y la elaboración de informes, requiere supervisión intensiva. A menudo, sería más eficiente para los directores de laboratorio contratar personal o realizar ellos mismos estas tareas.
Sin embargo, esta práctica plantea una pregunta crucial: ¿Quién formará a la próxima generación de científicos?
Los gerentes que tienen dificultades para delegar pueden aprender de este enfoque académico, especialmente si su carga de trabajo es abrumadora o necesitan que alguien los sustituya. Delegar implica confiar en que otros realizarán las tareas correctamente, un desafío para muchos gerentes que dudan en ceder responsabilidades a aquellos con menos experiencia. Este enfoque, sin embargo, es problemático. Los gerentes deben dejar de considerar la delegación como una simple transferencia de responsabilidades en momentos de necesidad. Al hacerlo, sólo asignan tareas de alto nivel en situaciones de emergencia, perpetuando una dependencia en su propio desempeño.
Este estilo de delegación prepara a los empleados para el fracaso. Un entrenador no enviaría a un atleta a un gran juego sin suficiente práctica. De igual manera, los gerentes deben adoptar una mentalidad de entrenador. Asignar tareas sin capacitación previa solo porque el gerente no está disponible reduce las probabilidades de éxito y puede afectar la moral del equipo, dándoles la impresión de que no son capaces de manejar trabajos complejos.
Como gerente, una parte central de su rol es capacitar y desarrollar a las personas, incluidas aquellas que aspiran a roles de liderazgo. Al adoptar la mentalidad de un entrenador, los gerentes buscarán naturalmente formas de dar más responsabilidades a sus empleados, permitiéndoles asumir tareas nuevas y desafiantes, y fomentando su crecimiento y desarrollo profesional.
Para empezar, es importante que los gerentes identifiquen quiénes en su equipo desean ascender en la organización y cuáles son sus principales áreas de interés. A partir de ahí, deben crear un plan de desarrollo personalizado, detallando las habilidades necesarias para alcanzar esas metas. Asignar tareas que requieran estas habilidades y que despierten curiosidad es fundamental, ya que a menudo las personas necesitan un empujón para enfrentarse a sus debilidades.
Estructurar la experiencia de aprendizaje es clave. Inicialmente, los empleados deben observar y seguir al gerente en tareas desafiantes. Posteriormente, se les asignan pequeñas partes de la tarea con supervisión, avanzando hacia una mayor independencia a medida que demuestran competencia. Por ejemplo, para enseñar a alguien a llevar a cabo una reunión semanal de progreso, primero deben observar la preparación y ejecución de la reunión. Luego, se les permite crear una agenda y dirigir partes de la reunión bajo supervisión, hasta que estén listos para liderar completamente.
Este enfoque de formación, aunque consume tiempo y puede ralentizar la productividad inicial del gerente, es esencial para el desarrollo del equipo. Supervisar y enseñar el «por qué» detrás de las tareas ayuda a los empleados a comprender profundamente sus responsabilidades. Eventualmente, la delegación se vuelve más sencilla, ya que se habrá creado un equipo de confianza capaz de asumir responsabilidades cuando el gerente esté abrumado o ausente.
Adoptar a los empleados como aprendices es una inversión valiosa. Aunque inicialmente requiera más tiempo y esfuerzo, el resultado es un equipo bien entrenado, capaz de apoyar y eventualmente suceder al gerente. Al fin y al cabo, como dice el viejo refrán, si no puedes ser reemplazado, no puedes ser promovido.
