Los gerentes no saben entrenar a su personal pero pueden aprender

¿Tienes éxito en entrenar a tus empleados? En nuestros años estudiando y trabajando con empresas sobre este tema, hemos observado que cuando muchos ejecutivos dicen «sí», están mal equipados para responder a la pregunta. ¿Por qué? Por un lado, los gerentes tienden a pensar que están entrenando cuando en realidad solo les están diciendo a sus empleados qué hacer.

Según Sir John Whitmore, una figura destacada en coaching ejecutivo, la definición de coaching es «desbloquear el potencial de una persona para maximizar su propio rendimiento. Les está ayudando a aprender en lugar de enseñarles». Cuando se hace bien, el coaching también puede ayudar con el compromiso de los empleados; A menudo es más motivador aportar su experiencia a una situación que que que le digan qué hacer.

Recientemente, mis colegas y yo realizamos un estudio que muestra que la mayoría de los gerentes no entienden qué es realmente el coaching, y eso también arroja luz sobre cómo solucionar el problema. La buena noticia es que los gerentes pueden mejorar sus habilidades de coaching en un corto período de tiempo (15 horas), pero tienen que invertir en aprender a entrenar en primer lugar. Este proyecto de investigación todavía está en progreso, pero queríamos ofrecer una visión de nuestra metodología y hallazgos iniciales.

Primero, le pedimos a un grupo de participantes que entrenaran a otra persona sobre el tema de la gestión del tiempo, sin más explicaciones. En total, participaron 98 personas que estaban inscritas en un curso de capacitación en liderazgo, con una variedad de antecedentes y trabajos. Un tercio de los participantes eran mujeres y dos tercios eran hombres; En promedio, tenían 32 años y ocho años de trabajo y 3,8 años de experiencia en liderazgo. Las conversaciones de coaching duraron cinco minutos y fueron grabadas en video. Posteriormente, estas cintas fueron evaluadas por otros participantes en el curso de coaching a través de un sistema de revisión por pares en línea. También pedimos a 18 expertos en coaching que evaluaran las conversaciones. Todos estos expertos tenían un título de maestría o posgrado en coaching, con un promedio de 23.2 años de experiencia laboral y 7.4 años de experiencia en coaching.

Luego, los participantes recibieron capacitación cara a cara en dos grupos de 50, con grupos más pequeños para practicar, retroalimentar y reflexionar sobre diferentes habilidades de entrenamiento. Al final, grabamos en video otra ronda de conversaciones cortas de coaching, que fueron evaluadas nuevamente tanto por compañeros como por expertos en coaching. En total, recopilamos y analizamos más de 900 evaluaciones grabadas de conversaciones de coaching (pre-entrenamiento y post-entrenamiento), que fueron acompañadas por encuestas que preguntaban a los participantes sobre sus actitudes y experiencias con el coaching de liderazgo antes y después de la capacitación.

La conclusión más importante fue el hecho de que, cuando inicialmente se les pidió que entrenaran, muchos gerentes demostraron una forma de consultoría. Esencialmente, simplemente le proporcionaron a la otra persona consejos o una solución. Regularmente escuchábamos comentarios como: «Primero haces esto» o «¿Por qué no haces esto?»

Este tipo de microgestión como coaching fue inicialmente reforzado como una buena práctica de coaching por otros participantes de la investigación también. En el primer ejercicio de coaching en nuestro estudio, las evaluaciones que los compañeros se dieron entre sí fueron significativamente más altas que las evaluaciones de los expertos.

Nuestra investigación analizó específicamente cómo se puede capacitar a las personas para que sean mejores entrenadores. Nos centramos en analizar las siguientes nueve habilidades de coaching de liderazgo, basadas en la literatura existente y nuestras propias experiencias prácticas de coaching de liderazgo:

• escucha
• interrogatorio
• Dar retroalimentación
• Ayudar con el establecimiento de metas
• Mostrar empatía
• Dejar que el coachee llegue a su propia solución
• Reconocer y señalar las fortalezas
• Proporcionar estructura
• Fomentar un enfoque centrado en la solución

Utilizando las evaluaciones combinadas de los expertos en coaching como línea de base para las habilidades de los gerentes, identificamos los mejores, peores y más mejorados componentes del coaching. La habilidad en la que los participantes eran los mejores antes de la capacitación fue escuchar, que fue calificada como «promedio» por nuestros expertos. Después de la capacitación, la calificación de los expertos aumentó 32.9%, lo que resultó en que la escucha se etiquete como «promedio a buena».

Las habilidades con las que los participantes lucharon más antes de la capacitación fueron «reconocer y señalar fortalezas» y «dejar que el coachee llegue a su propia solución». En el primero, los participantes fueron calificados como «pobres» antes del entrenamiento, y su calificación mejoró a «promedio» después de que se completó el entrenamiento. Claramente, esta es un área en la que los gerentes necesitan más tiempo para practicar, y es algo en lo que probablemente también necesiten ser capacitados de manera diferente. Curiosamente, el aspecto más mejorado del coaching fue «dejar que los coachees lleguen a su propia solución». Este concepto experimentó un aumento promedio en la competencia del 54.1%, lo que lo movió de una calificación «pobre» a «ligeramente por encima del promedio».

En términos más generales, las evaluaciones múltiples de los participantes por parte de expertos antes y después del curso de capacitación dieron como resultado un aumento del 40.2% en las calificaciones generales de capacidad de entrenamiento en las nueve categorías, en promedio. Dado que este fue un curso de capacitación muy corto, esta es una mejora notable.

¿Qué pueden aprender las organizaciones de nuestra investigación? Primero, cualquier enfoque de coaching debe comenzar por definir claramente qué es y en qué se diferencia de otros tipos de comportamiento gerente. Este cambio de mentalidad sienta las bases para la capacitación y brinda a los gerentes un conjunto claro de expectativas.

El siguiente paso es dejar que los gerentes practiquen el coaching en un entorno seguro antes de permitirles trabajar con sus equipos. La buena noticia, como lo demuestra nuestra investigación, es que no necesariamente necesita invertir en meses de capacitación para ver la diferencia. Sin embargo, es necesario invertir en algún tipo de formación. Incluso un curso corto dirigido a las habilidades correctas puede mejorar notablemente las habilidades de coaching de los gerentes.

Independientemente del programa que elija, asegúrese de que incluya tiempo para que los participantes reflexionen sobre sus habilidades de entrenamiento. En nuestro estudio, los gerentes calificaron su capacidad de entrenamiento tres veces: una vez después de que les pedimos que entrenaran a alguien frío, una vez después de que se les dio capacitación adicional y una vez que recordaron su sesión de entrenamiento original. Después de la capacitación, los gerentes disminuyeron su evaluación inicial de sí mismos en un 28.8%, de «ligeramente bueno» a «ligeramente pobre». Este cambio fue corroborado por los pares de los gerentes, que redujeron su evaluación en un 18,4%, de «ligeramente bueno» a «ni bueno ni malo», al mirar hacia atrás a sus observaciones originales de los demás. En otras palabras, si los gerentes tienen más conocimiento y capacitación, pueden proporcionar una mejor autoevaluación de sus habilidades. Las organizaciones deben asignar tiempo para que los gerentes reflexionen sobre sus habilidades y revisen lo que han hecho. ¿Qué está funcionando y qué podrían hacer mejor?

Nuestra investigación también apoya la idea de recibir comentarios de expertos en coaching para mejorar. El riesgo de permitir que solo los no expertos ayuden podría reforzar y normalizar los comportamientos ineficaces en toda una organización. Específicamente, los expertos en coaching podrían dar retroalimentación sobre qué tan bien se aplicaron las habilidades de coaching y si se ha perdido alguna oportunidad de coaching. Este monitoreo podría tomar la forma de coaching regular entre pares, donde los gerentes de una organización se reúnen para practicar el coaching entre sí, o para discutir problemas comunes y soluciones que han encontrado al entrenar a otros, todo en presencia de un experto en coaching. Aquí los gerentes tienen dos ventajas: primero, pueden practicar su entrenamiento en un ambiente seguro. En segundo lugar, los entrenadores pueden discutir los desafíos que han experimentado y cómo superarlos.

Si quitas solo una cosa aquí, es que el coaching es una habilidad que debe aprenderse y perfeccionarse con el tiempo. Afortunadamente, incluso una pequeña cantidad de capacitación puede ayudar. La falta de capacitación no solo deja a los gerentes sin preparación, sino que puede resultar efectivamente en una política de gerentes que refuerzan las malas prácticas de coaching entre ellos. Esto puede resultar en pérdida de tiempo, dinero y energía.