Descubre las 6 Claves para el Crecimiento Empresarial
El término «innovación» a menudo se vincula con visionarios que transforman nuevas empresas en éxitos fulgurantes: los próximos Google, Apple o Amazon, con productos que nadie sabía que necesitaba. Las firmas de capital privado realizan numerosas inversiones en estas startups, apostando a que una de ellas genere ganancias inesperadas capaces de compensar las demás. Estas apuestas en el futuro crecimiento a menudo dependen más de la suerte que de la previsión.
Mientras tanto, todas las empresas aspiran a ser tan innovadoras como estas startups. Muchas invierten en ellas o las adquieren, sin tener certeza de lo que producirán, más allá del prestigio por el que pueden pagar demasiado. Esto empeora cuando las nuevas adquisiciones no se alinean con la estrategia de la empresa ni se ajustan a una visión de mercado. Lo mismo ocurre con las ideas: saber cuáles financiar sin apostar al azar es crucial. Sin embargo, según una serie de encuestas realizadas a lo largo de seis años por Maddock Douglas, la consultora en la que trabajo, aunque el 80% de los ejecutivos reconocen que el éxito de sus empresas depende de la introducción de nuevos productos y servicios, más de la mitad coincide en que sus empresas no destinan recursos suficientes para apoyar la innovación.
Innovación es una palabra asociada con la búsqueda de nuevas formas de crecimiento, algo que todas las empresas necesitan año tras año. Pero el primer paso para lograr un crecimiento real es entender su fuente. Creemos que el crecimiento, a menudo, se ha complicado innecesariamente, por lo que hemos reducido su comprensión a seis categorías simples, con ejemplos correspondientes de Apple.
Nuevos procesos
Para aumentar los márgenes, es esencial vender los mismos productos con costos más bajos de producción y entrega. Esto se puede lograr mediante la automatización para mejorar la eficiencia en los procesos, reduciendo la burocracia en la cadena de suministro o en la fabricación y utilizando la tecnología de robots para tareas repetitivas y pesadas.
Nuevas experiencias
Vender más de lo mismo a las mismas personas implica aumentar la retención y la participación conectando poderosamente con los clientes. Un ejemplo destacado es la experiencia de Apple Store, que muchos consideran igualmente atractiva que los productos de la compañía.
Nuevas características
Ofrecer productos mejorados a los mismos clientes es una estrategia efectiva para impulsar compras adicionales. Esto se logra al introducir mejoras que generen un mayor interés por parte de los consumidores. Un ejemplo claro de esta estrategia es la serie de lanzamientos de nuevos teléfonos por parte de Apple, cada uno con características mejoradas, como cámaras de mayor calidad, entre otros aspectos.
Nuevos clientes
Vender más de lo mismo a nuevas personas implica introducir el producto en mercados diferentes pero afines a los actuales, o en mercados donde podría satisfacer una necesidad distinta. Para Apple, este enfoque se tradujo en llegar a la corriente principal en lugar de limitarse a la comunidad de diseño.
Nuevas ofertas
La estrategia de innovación comienza con la creación de nuevos productos para la venta, no solo con mejoras incrementales. Se trata de identificar nuevas necesidades dentro de los mercados existentes o incluso incursionar en una categoría completamente nueva. Un ejemplo claro de esta estrategia son productos como el HomePod o el iPod, que introdujeron conceptos innovadores en sus respectivos mercados.
Nuevos modelos
Ofrece productos de manera innovadora: Replantea tu enfoque para llegar al mercado, creando nuevas vías de ingresos, canales y formas de generar valor. Esto puede ser tan sencillo como migrar a un modelo de suscripción o tan revolucionario como el lanzamiento de iTunes por parte de Apple.
La toma de decisiones sobre cómo crecer debe ser deliberada, no dejarla al azar. Los presupuestos destinados a la innovación son limitados, por lo que asignar estos recursos escasos debe ser un ejercicio de reducción de riesgos y enfoque en las mejores oportunidades. Se necesita un equilibrio para maximizar el rendimiento, similar a la gestión de un fondo de jubilación que busca equilibrar riesgos y recompensas. Por ejemplo, consideremos el siguiente modelo de asignación presupuestaria para la innovación:
- Los nuevos procesos no reciben asignación presupuestaria dentro del ámbito de la innovación.
- Las nuevas experiencias y características se sitúan en el cuadrante evolutivo, con un rango de asignación de presupuesto entre el 40% y el 60%.
- Los nuevos clientes son asignados al cuadrante de fracaso rápido, con una asignación de presupuesto aproximada entre el 10% y el 20%.
- Las nuevas ofertas se colocan en el cuadrante de diferenciación, con una asignación de presupuesto que oscila entre el 10% y el 20%.
- La combinación de nuevos clientes y nuevas ofertas se ubica en el cuadrante revolucionario, con una asignación de presupuesto que va desde el 5% al 10%.
- Los nuevos modelos pueden variar en su ubicación dentro de la cartera de innovación.
En el ámbito de las inversiones en crecimiento, se sigue un enfoque similar al de la innovación. Hay diferentes formas de crecer, algunas más sencillas que otras. Por ejemplo, una manera relativamente fácil es reducir costos mediante la implementación de nuevos procesos para mejorar los márgenes de beneficio. Esto no implica la misma innovación disruptiva que vemos en las startups; más bien, se trata de encontrar formas más eficientes de hacer las cosas. Este tipo de iniciativas no se consideran parte del presupuesto de innovación, ya que no generan un valor radicalmente nuevo en el mercado, sino que contribuyen principalmente al crecimiento incremental y a la mejora continua.
El objetivo más alcanzable en el ámbito de la innovación es mantener la relevancia para el mercado principal mediante mejoras, ya sea añadiendo nuevas características a los productos existentes o mejorando las experiencias que estos ofrecen. Este enfoque resulta más sencillo porque se centra en un mercado que ya se conoce y en productos cuya entrega ya está dominada. Por lo tanto, las empresas suelen destinar la mayor parte de su presupuesto de innovación a estas actividades, asignando alrededor del 40% al 60%.
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Una porción más pequeña del presupuesto (alrededor del 10% al 20%) se reserva para la captación de nuevos clientes utilizando estrategias con las que la empresa ya está familiarizada. Este enfoque implica inversiones más modestas, con un espíritu de experimentación rápida y una tolerancia a fracasar rápido y aprender. Es similar a la forma en que un inversor de capital privado abordaría la innovación, realizando múltiples apuestas pequeñas y descartando rápidamente aquellas que no generan resultados. La clave aquí radica en la experimentación ágil y adaptable.
Entre el 10% y el 20% del enfoque se destina a la diferenciación, es decir, al desarrollo de nuevas ofertas antes que la competencia. Estas son ideas que sabes que el mercado desea pero no estás seguro de cómo ofrecerlas. Aunque conllevan mayores riesgos, las recompensas pueden ser significativas si eres el primero en llegar al mercado.
Una parte más pequeña, entre el 5% y el 10%, se reserva para apuestas enfocadas en oportunidades revolucionarias y de alto riesgo, dirigidas a nuevos clientes. Aquí, te centras en una gran idea, utilizando enfoques ágiles para descomponerla y descubrir qué aspectos son valiosos mediante evaluaciones continuas de la deseabilidad. Esta estrategia te permite adaptarte rápidamente a las necesidades del mercado y lanzar un producto innovador que satisfaga una demanda previamente no atendida.
Las nuevas ideas y formas de entrega pueden surgir en cualquier parte de tu cartera de innovación, así como las decisiones sobre construcción, compra o asociación. Identificar el tipo de crecimiento que representan tus iniciativas y su posición en la cartera te ayuda a determinar cuál priorizar y cómo abordarlo, incluso considerando la adquisición de startups que puedan tener soluciones clave. Esto se logra mediante una investigación exhaustiva de las necesidades del mercado.
