Cuando su empleado se siente enojado, triste o abatido

Lidiar con las emociones negativas de los empleados de manera reflexiva es una habilidad de liderazgo crucial, aunque difícil. Cuando los empleados están enojados, tristes o abatidos, saber qué decir (o qué no decir) puede marcar una gran diferencia en su bienestar, la calidad de la relación con ellos y la capacidad de rendimiento del equipo. En nuestra investigación sobre las emociones en el lugar de trabajo y en nuestros compromisos con una amplia variedad de organizaciones globales (entre ellas, Exxon Mobil, General Motors, Oracle y PepsiCo), hemos identificado cómo los líderes pueden responder a las emociones de los demás de maneras que sustenten la salud de los trabajadores y la cultura y la eficacia de sus organizaciones.

Hemos descubierto que los mejores líderes prestan mucha atención a los objetivos que los empleados tienen en el lugar de trabajo (sentirse valorados y conectados, tener un sentido de propósito y realizar bien su trabajo) y reaccionan a las emociones de las personas de manera que respalden esas metas. También saben cuándo simplemente reconocer los sentimientos de los empleados, cuándo dar consejos y cuándo brindarles el espacio y el tiempo para manejar sus emociones en privado.

Las decisiones que toman los líderes aquí son importantes. En una revisión de 220 estudios sobre los efectos de cómo las personas responden a las emociones de los demás en el trabajo, que se publicó en 2024, encontramos evidencia clara de que lo que los líderes dicen o hacen cuando ven que los empleados están molestos, frustrados o abrumados puede tener enormes consecuencias.

Por otra parte, en un estudio que realizamos en 2018 probamos si las reacciones de los líderes a las emociones de los empleados influían en el desempeño del equipo. Teníamos 190 equipos involucrados en una compleja tarea de toma de decisiones. En la mitad de los equipos, se pidió a los líderes que reconocieran los sentimientos de sus empleados durante la discusión del equipo y se les dieron varias sugerencias sobre cómo hacerlo. Por ejemplo, si ven a alguien que parece infeliz, podrían decir: «Oye, noté que pareces estar deprimido». O podrían preguntar algo como «¿Cómo te sientes con respecto a esa decisión?» En los otros equipos, los líderes recibieron instrucciones de no reconocer las emociones de los empleados. ¿El resultado? Los equipos cuyos líderes reconocieron las emociones de los miembros tuvieron un desempeño significativamente mejor que aquellos cuyos líderes no lo hicieron.

En este artículo ofrecemos a los líderes una hoja de ruta para brindar apoyo emocional a sus empleados. Pero primero abordemos tres conceptos erróneos comunes.

Mito nº 1: Hablar de emociones en el trabajo es poco profesional

Muchos líderes creen que hablar de emociones en el trabajo puede aumentar las tensiones o distraer a los empleados de hacer su trabajo. Esto puede deberse a la idea arraigada de que las personas no deberían expresar emociones en el lugar de trabajo . En una encuesta a 2250 trabajadores del Reino Unido realizada en octubre de 2019 por Totaljobs, una plataforma de contratación en línea, el 51% de los gerentes dijo que las emociones deberían reprimirse en el trabajo . En los países occidentales, en particular, hablar de sentimientos en el trabajo se ha considerado durante mucho tiempo «poco profesional».

Si bien puede haber beneficios ocasionales al no involucrarse con las emociones de los demás, la mayoría de las veces existen enormes ventajas. Por ejemplo, una serie de estudios publicados en 2021 por Alisa Yu, Justin Berg y Julian Zlatev descubrieron que reconocer las emociones de los colegas , por ejemplo diciendo: «Puedo entender por qué podrías estar preocupado por la fecha límite», o simplemente , “Pareces estar un poco deprimido”: puede generar confianza. Transmite la voluntad de invertir en la persona y la relación haciendo todo lo posible para comprobarlo. De manera similar, un estudio de campo y dos experimentos de laboratorio publicados en 2022 por Michael Parke y sus colegas descubrieron que los equipos directivos con una cultura propicia para expresar y responder a las emociones superó a los equipos que esperaban que sus miembros controlaran sus sentimientos en la puerta.

En resumen, contrariamente a lo que muchos piensan, los líderes tienen más probabilidades de ayudar a sus equipos a alcanzar sus objetivos profesionales cuando se atreven a interactuar con las emociones de sus empleados.

Concepto erróneo n.° 2: involucrarse en asuntos personales es demasiado peligroso

Los líderes a menudo se muestran reacios a involucrarse con los sentimientos de los miembros de su equipo porque no creen que tengan derecho a intervenir en los asuntos personales de los empleados. También es posible que no sepan cómo responder adecuadamente y se preocupen por decir o hacer algo incorrecto.

Sin embargo, las emociones son puentes que conectan a las personas. Hacer todo lo posible para mostrarles a los empleados que te preocupas por cómo se sienten les demuestra que no están solos en su experiencia y que estás cuidando de ellos. Esto podría ser tan simple como informar a los empleados que están pasando por un momento difícil que usted está disponible para hablar si así lo desean o hacer algo especial como ofrecer un cumplido, contar un chiste o dejar una galleta o una flor en sus manos. escritorio.

Si le preocupa sobrepasar los límites al preguntar a sus empleados cómo se sienten, comience con gestos más simples, como reconocer la tensión en una sala durante una reunión difícil. Por ejemplo, en una reunión en la que participamos, la líder se aseguró de llamar la atención de un empleado que se sintió herido por el comentario de un colega y le dedicó una pequeña sonrisa y un guiño, reconociendo que vio lo que el empleado sentía y lo comprendió. Esto ayudó al empleado a manejar sus propias emociones y a reagruparse para seguir siendo un participante activo en la discusión.

Concepto erróneo n.° 3: las personas que comparten sus emociones quieren que usted resuelva sus problemas

Dado que a menudo se espera que los líderes arreglen las cosas en el trabajo, muchos asumen que su trabajo también consiste en abordar los problemas que causan angustia a los empleados. En consecuencia, inmediatamente intervienen y ofrecen consejos en lugar de escuchar y comprender mejor lo que sus empleados realmente buscan. Nuestra investigación publicada indica que en aproximadamente el 80% de tales situaciones, los líderes intentan cambiar, en lugar de simplemente aceptar, las emociones de los demás.

Si bien a veces los empleados pueden querer la ayuda de sus líderes con un problema, hay casos en los que simplemente quieren informarles sobre lo que están experimentando y ser escuchados y comprendidos. Es crucial que los gerentes reconozcan su tendencia a encontrar soluciones y escuchen atentamente lo que los empleados necesitan cuando comparten cómo se sienten.

Un marco para respuestas eficaces

Al abordar las emociones de un empleado, comience por hacer dos preguntas interrelacionadas: (1) ¿Parece que su empleado está superando las emociones? (2) ¿Su empleado se está concentrando en un objetivo laboral urgente? Las respuestas determinarán cuál de los cuatro enfoques será el más útil. (Consulte la exposición “Descubrir cómo responder a las emociones de un empleado”).

Contexto A: Su empleado parece estar afrontando la situación y no se concentra en un objetivo laboral urgente.

He aquí un ejemplo hipotético. Supongamos que, cuando se encuentra con su empleado, Alex, al salir del aparcamiento al final del día, le comenta que ha estado bastante deprimido por todo lo relacionado con el trabajo. Aunque parece querer compartir cómo se siente, no parece necesitar ni estar buscando su ayuda. En este escenario, la mejor estrategia es hacerle saber que lo escucha y transmitirle que lo que sea que esté sintiendo está bien, pero no intervenga a la ligera para ofrecerle consejos.

Hay varias estrategias que puedes adoptar en este caso. Puedes validar sus emociones haciéndole saber que son normales y diciendo: “Tiene todo el sentido que te sientas así. Ha sido duro”. Otra opción es mostrar que sientes curiosidad por la causa de su tristeza preguntándole: “Desde tu perspectiva, ¿qué pasó para que te sintieras así?”. También puedes reconocer la situación que provocó la emoción diciendo: “Fue un día duro, ¿no? Creo que todo el mundo se siente un poco deprimido”.

Incluso si parece que no estás haciendo mucho, validar las emociones de los demás a menudo puede ser mejor que ayudarlos a encontrar una solución a su angustia: una estrategia respaldada por un par de experimentos con 318 participantes realizados por Razia Sahi y sus colegas. En esa investigación se pidió a las personas que compartieran experiencias que les provocaban sentir emociones negativas. Luego recibieron una respuesta. La mitad recibió una respuesta de validación como «Puedo entender por qué reaccionaste así». La otra mitad recibió una respuesta orientada a la solución, por ejemplo, «Es mejor que esto haya sucedido ahora que más tarde», «Trate de ver ambos lados de la situación» o «Trate de concentrarse en las cosas positivas de la vida». Los investigadores descubrieron consistentemente que simplemente validar la emoción de la persona, sin intentar ofrecer una solución, se percibía como la respuesta más reconfortante, útil y preferida.

Aquí es importante tener en cuenta que, con más frecuencia de lo que esperamos, las personas se desahogan con nosotros sin la intención de que les demos un consejo. Es posible que solo quieran sentirse conectados y vistos y escuchados por un colega. Pero con demasiada frecuencia intervenimos e intentamos solucionar lo que les molesta, incluso si no nos lo piden.

Contexto B: Su empleado está concentrado en un objetivo laboral urgente pero parece estar manejando las cosas emocionalmente.

Pensemos en Diego, que está de luto por la pérdida de su amado perro y está a punto de entrar en una sala repleta para dar una importante presentación. Si bien puede apreciar su preocupación en un contexto diferente, reconocer su tristeza en este momento podría sabotear sus esfuerzos al abrir las compuertas de los sentimientos que ha tratado de contener temporalmente.

Cuando las personas parecen estar lidiando bien con sus emociones mientras realizan un trabajo urgente, no es el momento de comprometerse. Evite hacer declaraciones como “Pareces nervioso” o “No te preocupes, esto no es gran cosa” o preguntar “¿Te sientes bien?”

Espere una oportunidad después de que se haya completado la tarea crucial para registrarse y transmitir que le importa y que está allí para ayudar si es necesario.

Contexto C: Su empleado está trabajando en una tarea importante y urgente y no parece estar preparado emocionalmente para afrontarla.

En estos casos, si el empleado ha pedido o necesita claramente ayuda, hay que intervenir. Una cirujana asistente que entrevistamos nos dijo que cuando los médicos residentes de su equipo están claramente abrumados por el miedo durante procedimientos difíciles, tiene que ayudarlos a gestionar sus emociones en el momento. Les dirá con calma que se concentren o les ofrecerá una afirmación como “Confío en sus habilidades; confíe en su formación” para reducir su ansiedad. Si eso no es suficiente, tomará medidas adicionales como asumir la tarea desafiante ella misma o delegársela a otro miembro del equipo quirúrgico.

Cuando la presión es alta y las personas necesitan ayuda inmediata para manejar una emoción para poder concentrarse en una tarea crítica, existen varias tácticas que se pueden aplicar. Una es decir algo positivo (ya sea un consuelo, un cumplido o una broma) para sacarlos de la espiral negativa que podría descarrilarlos a ellos, a su equipo y a su misión. Un comandante de los Navy SEAL nos dijo que cuando nota que alguien de su equipo se tambalea emocionalmente, encuentra un momento de calma y se acerca a esa persona y le hace una broma o le dice algo alentador como “Tú puedes hacer esto. Cuelga ahí.» Luego continuará monitoreando de cerca al miembro del equipo para determinar si es necesaria una mayor intervención para ayudar a esa persona a concentrarse.

¿Tiene una respuesta a la que acudir? Por ejemplo, como muchos, es posible que tienda a pasar al modo de solución demasiado rápido.

¿Cómo saber si las personas no lo están afrontando bien? Si bien es posible que te pidan ayuda explícitamente, es muy probable que tengas que deducirla de sus expresiones faciales, tono de voz, postura, patrones de respiración o incapacidad para concentrarse.

Los líderes también deben comunicarse con los empleados una vez completada la tarea. Cuando ayudas a las personas a controlar sus emociones y mantener el rumbo, puedes sugerir sin darte cuenta que lo que sentían no estaba justificado o que realmente no te preocupas por ellas. Por lo tanto, asegúrese de hacer un seguimiento para explicarles por qué hizo lo que hizo y déjeles saber que valora cómo se sienten. Por ejemplo, el cirujano tratante podría decirle al residente: “Necesitaba ayudarlo a concentrarse, ya que ese fue un punto crítico de la cirugía, pero quiero comprobarlo ahora para ver cómo le va; fue un procedimiento difícil. » Este enfoque puede hacer que alguien se sienta visto y escuchado, contribuyendo a una mejor cultura de equipo.

Contexto D: Su empleado no parece estar a la altura de la situación, pero no está trabajando en una tarea urgente.

Imagina que estás en una reunión con Melissa. Ella te dice que, si bien no tiene una fecha límite apremiante, se siente sobrecargada con todo lo que tiene que hacer, no está segura de qué hacer y le preocupa tener que delegar proyectos que la entusiasman. En lugar de pasar inmediatamente al modo de resolución de problemas diciendo algo como «Bueno, así es como manejo este tipo de situaciones…» o, peor aún, cambiar de tema o no participar en lo que ella compartió, date cuenta de que tienes tiempo ahora para abordar sus emociones porque no está en el proceso de intentar lograr algo urgente.

Aceptar los sentimientos de sus empleados antes de ofrecer ayuda es la respuesta más eficaz en esta situación. Las personas que se sienten comprendidas están más abiertas a considerar sugerencias y están más agradecidas por la ayuda. Pruebe esta respuesta de dos pasos: comience por hacerle saber a su empleado que usted reconoce sus sentimientos y que son comprensibles. Comience con un comentario de validación como «Eso es realmente mucho; yo también estaría abrumado». Una vez que se sienta escuchado por usted, puede seguir con un consejo, diciendo algo como «¿Estaría bien si comparto algunas formas en que administro mi tiempo? Tal vez algunas de mis estrategias podrían ayudarlo». O puede ofrecerle ayuda para priorizar sus proyectos y encontrar formas de delegar algunas de sus tareas menos importantes.

Cuando el tiempo lo permite, ser capaz de participar en ambos pasos ( aceptar la emoción y luego ayudar a cambiar el estado de ánimo ) es la estrategia más impactante que un líder puede utilizar para apoyar a un empleado. Por ejemplo, en un par de experimentos, Lisanne Pauw y sus colegas pidieron a las personas que imaginaran que estaban hablando con un amigo sobre una situación en la que estaban experimentando una intensa emoción negativa. Luego se les pidió que evaluaran la utilidad de una variedad de respuestas del amigo: aceptar solo la emoción, solo brindar ayuda o primero aceptar la emoción y luego brindar ayuda. ¿La respuesta con mayor valoración? El de dos pasos: validar la emoción y luego ayudar a resolver la situación que la provoca.

También puedes usar este enfoque para gestionar las emociones colectivas de tu equipo , como lo hizo el querido entrenador Ted Lasso en la serie homónima de Apple TV+ después de que su equipo sufriera una dura derrota. Primero reconoció las emociones del equipo diciendo: “Este es un momento triste para todos nosotros. No hay nada que pueda decir frente a ustedes ahora mismo que pueda quitarles esa tristeza”. Luego aconsejó a sus jugadores que una vez que se sintieran un poco mejor, deberían, como peces de colores con una memoria de 10 segundos, seguir adelante y concentrarse en el próximo juego.