Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva
Ed Catmull hablar sobre la gestión de la creatividad.
Hace unos años, almorcé con el jefe de un importante estudio cinematográfico, quien declaró que su problema central no era encontrar buenas personas, sino encontrar buenas ideas. Desde entonces, al dar charlas, he preguntado al público si están de acuerdo con él. Casi siempre hay una división 50/50, lo que me ha sorprendido porque no podría estar más en desacuerdo con el ejecutivo del estudio. Su creencia está arraigada en una visión equivocada de la creatividad que exagera la importancia de la idea inicial en la creación de un producto original. Y refleja un profundo malentendido sobre cómo gestionar los grandes riesgos inherentes a la producción de avances.
La opinión de que las buenas ideas son más raras y más valiosas que las buenas personas está arraigada en un concepto erróneo de la creatividad.
Cuando se trata de producir avances, tanto tecnológicos como artísticos, el historial de Pixar es único. A principios de la década de 1990, éramos conocidos como el pionero tecnológico líder en el campo de la animación por computadora. Nuestros años de investigación y desarrollo culminaron con el lanzamiento de Toy Story en 1995, el primer largometraje animado por computadora del mundo. En los siguientes 13 años, hemos lanzado otras ocho películas (A Bug’s Life; Toy Story 2; Monstruos, Inc.; Buscando a Nemo; Los Increíbles; Coches; Pisto; y WALL· E), que también han sido éxitos de taquilla. A diferencia de la mayoría de los otros estudios, nunca hemos comprado guiones o ideas de películas desde el exterior. Todas nuestras historias, mundos y personajes fueron creados internamente por nuestra comunidad de artistas. Y al hacer estas películas, hemos seguido empujando los límites tecnológicos de la animación por computadora, asegurando docenas de patentes en el proceso.
Si bien no soy tan tonto como para predecir que nunca tendremos un fracaso, no creo que nuestro éxito sea en gran medida suerte. Más bien, creo que nuestra adhesión a un conjunto de principios y prácticas para gestionar el talento creativo y el riesgo es responsable. Pixar es una comunidad en el verdadero sentido de la palabra. Creemos que las relaciones duraderas importan, y compartimos algunas creencias básicas: el talento es raro. El trabajo de la gerencia no es prevenir el riesgo, sino desarrollar la capacidad de recuperación cuando ocurren fallas. Debe ser seguro decir la verdad. Debemos desafiar constantemente todas nuestras suposiciones y buscar los defectos que podrían destruir nuestra cultura. En los últimos dos años, hemos tenido la oportunidad de probar si nuestros principios y prácticas son transferibles. Después de la fusión de Pixar en 2006 con Walt Disney Company, su CEO, Bob Iger, me pidió a mí, al director creativo John Lasseter y a otros altos directivos de Pixar que lo ayudaran a revivir Disney Animation Studios. El éxito de nuestros esfuerzos me impulsó a compartir mi pensamiento sobre cómo construir una organización creativa sostenible.
¿Qué es la creatividad?
La gente tiende a pensar en la creatividad como un misterioso acto en solitario, y por lo general reducen los productos a una sola idea: esta es una película sobre juguetes, dinosaurios o amor, dirán. Sin embargo, en el cine y muchos otros tipos de desarrollo de productos complejos, la creatividad involucra a un gran número de personas de diferentes disciplinas que trabajan juntas de manera efectiva para resolver muchos problemas. La idea inicial de la película, lo que la gente en el negocio del cine llama «el alto concepto», es simplemente un paso en un largo y arduo proceso que lleva de cuatro a cinco años.
Una película contiene literalmente decenas de miles de ideas. Están en la forma de cada oración; en el rendimiento de cada línea; en el diseño de personajes, decorados y fondos; en las ubicaciones de la cámara; en los colores, la iluminación, el ritmo. El director y los otros líderes creativos de una producción no tienen todas las ideas por sí solos; Más bien, cada miembro del grupo de producción de 200 a 250 personas hace sugerencias. La creatividad debe estar presente en todos los niveles de cada parte artística y técnica de la organización. Los líderes clasifican una masa de ideas para encontrar las que encajan en un todo coherente, que apoyan la historia, lo cual es una tarea muy difícil. Es como una excavación arqueológica donde no sabes lo que estás buscando o si ni siquiera encontrarás algo. El proceso es francamente aterrador.
Por otra parte, si no siempre estamos al menos un poco asustados, no estamos haciendo nuestro trabajo. Estamos en un negocio cuyos clientes quieren ver algo nuevo cada vez que van al teatro. Esto significa que tenemos que ponernos en gran riesgo. Nuestra película más reciente, WALL· E, es una historia de amor de robots ambientada en un mundo post-apocalíptico lleno de basura. Y nuestra película anterior, Ratatouille, trata sobre una rata francesa que aspira a ser chef. ¡Habla de ideas inesperadas! Al principio de hacer estas películas, simplemente no sabíamos si funcionarían. Sin embargo, como se supone que debemos ofrecer algo que no es obvio, compramos la visión inicial de alguien y nos arriesgamos.
Para actuar de esta manera, nosotros, como ejecutivos, tenemos que resistir nuestra tendencia natural a evitar o minimizar los riesgos, lo que, por supuesto, es mucho más fácil decirlo que hacerlo. En el negocio del cine y muchos otros, este instinto lleva a los ejecutivos a elegir copiar los éxitos en lugar de tratar de crear algo nuevo. Es por eso que ves tantas películas que son tan parecidas. También explica por qué muchas películas no son muy buenas. Si quieres ser original, tienes que aceptar la incertidumbre, incluso cuando es incómoda, y tener la capacidad de recuperarte cuando tu organización asume un gran riesgo y falla. ¿Cuál es la clave para poder recuperarse? ¡Gente talentosa! Contrariamente a lo que afirmó el jefe del estudio en el almuerzo de ese día, esas personas no son tan fáciles de encontrar.
Lo que es igualmente difícil, por supuesto, es lograr que las personas talentosas trabajen de manera efectiva entre sí. Eso requiere confianza y respeto, lo que nosotros, como gerentes, no podemos exigir; deben ganarse con el tiempo. Lo que podemos hacer es construir un entorno que nutra relaciones de confianza y respeto y dé rienda suelta a la creatividad de todos. Si lo hacemos bien, el resultado es una comunidad vibrante donde las personas talentosas son leales entre sí y a su trabajo colectivo, todos sienten que son parte de algo extraordinario, y su pasión y logros hacen de la comunidad un imán para personas talentosas que salen de las escuelas o trabajan en otros lugares. Sé que lo que estoy describiendo es la antítesis de las prácticas de agencia libre que prevalecen en la industria del cine, pero ese es el punto: creo que la comunidad importa.
Las raíces de nuestra cultura
Mi convicción de que las personas inteligentes son más importantes que las buenas ideas probablemente no sea sorprendente. He tenido la suerte de trabajar junto a personas increíbles en lugares pioneros en gráficos por computadora.
En la Universidad de Utah, mis compañeros de posgrado incluyeron a Jim Clark, quien cofundó Silicon Graphics y Netscape; John Warnock, cofundador de Adobe; y Alan Kay, quien desarrolló la programación orientada a objetos. Tuvimos una amplia financiación (gracias a la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada del Departamento de Defensa de los Estados Unidos), los profesores nos dieron rienda suelta y hubo un intercambio de ideas estimulante y creativo.
En el Instituto de Tecnología de Nueva York, donde dirigí un nuevo laboratorio de animación por computadora, una de mis primeras contrataciones fue Alvy Ray Smith, quien hizo avances en la pintura por computadora. Eso me hizo darme cuenta de que está bien contratar a personas que son más inteligentes que tú.
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Luego, George Lucas, famoso por Star Wars, me contrató para dirigir una importante iniciativa en Lucasfilm para llevar los gráficos por computadora y otras tecnologías digitales a las películas y, más tarde, a los juegos. Fue emocionante investigar dentro de una compañía cinematográfica que estaba empujando los límites. George no trató de bloquear la tecnología para sí mismo y nos permitió continuar publicando y manteniendo fuertes contactos académicos. Esto hizo posible atraer a algunas de las mejores personas de la industria, incluido John Lasseter, entonces un animador de Disney, que estaba entusiasmado con las nuevas posibilidades de la animación por computadora.
Por último, pero no menos importante, está Pixar, que comenzó su vida como una compañía independiente en 1986, cuando Steve Jobs compró la división de computadoras de Lucasfilm, lo que nos permitió perseguir nuestro sueño de producir películas animadas por computadora. Steve dio columna vertebral a nuestro deseo de excelencia y nos ayudó a formar un equipo de gestión notable. Me gustaría pensar que Pixar captura lo mejor de todos los lugares en los que he trabajado. Algunos de nosotros nos hemos mantenido unidos durante décadas, persiguiendo el sueño de hacer películas animadas por computadora, y todavía tenemos el placer de trabajar juntos hoy.
Fue solo cuando Pixar experimentó una crisis durante la producción de Toy Story 2 que mis puntos de vista sobre cómo estructurar y operar una organización creativa comenzaron a cristalizarse. En 1996, mientras trabajábamos en A Bug’s Life, nuestra segunda película, comenzamos a hacer una secuela de Toy Story. Teníamos suficientes líderes técnicos para comenzar una segunda producción, pero todos nuestros líderes creativos probados, las personas que habían hecho Toy Story, incluido John, que era su director; el escritor Andrew Stanton; el editor Lee Unkrich; y el difunto Joe Ranft, el jefe de historia de la película, estaban trabajando en A Bug’s Life. Así que tuvimos que formar un nuevo equipo creativo de personas que nunca habían dirigido una producción cinematográfica. Sentimos que esto estaba bien. Después de todo, John, Andrew, Lee y Joe nunca habían dirigido una producción de largometrajes animados antes de Toy Story.
Disney, que en ese momento distribuía y cofinanciaba nuestras películas, inicialmente nos animó a hacer Toy Story 2 como un «directo a video», una película que se vendería solo como videos caseros y no se mostraría primero en los cines. Este fue el modelo de Disney para mantener vivos a los personajes de películas exitosas, y la expectativa era que tanto el costo como la calidad serían más bajos. Sin embargo, nos dimos cuenta desde el principio de que tener dos estándares de calidad diferentes en el mismo estudio era malo para nuestras almas, y Disney estuvo de acuerdo en que la secuela debería ser un lanzamiento teatral. El liderazgo creativo, sin embargo, siguió siendo el mismo, lo que resultó ser un problema.
En la etapa inicial de hacer una película, dibujamos guiones gráficos (una versión de cómic de la historia) y luego los editamos junto con el diálogo y la música temporal. Estos se llaman carretes de historia. Las primeras versiones son muy toscas, pero dan una idea de cuáles son los problemas, que al principio de todas las producciones son muchos. Luego iteramos, y cada versión generalmente mejora cada vez más. En el caso de Toy Story 2, tuvimos una buena idea inicial para una historia, pero los carretes no estaban donde deberían haber estado cuando comenzamos la animación, y no estaban mejorando. Para empeorar las cosas, los directores y productores no se unieron para enfrentar el desafío.
Finalmente A Bug’s Life se terminó, liberando a John, Andrew, Lee y Joe para asumir el liderazgo creativo de Toy Story 2. Dado dónde estaba la producción en ese momento, 18 meses habría sido un calendario agresivo, pero para entonces solo nos quedaban ocho para entregar la película. Sabiendo que el futuro de la compañía dependía de ellos, los miembros de la tripulación trabajaron a un ritmo increíble. Al final, con el nuevo liderazgo, lo lograron.
¿Cómo salvaron John y su equipo la película? El problema no era el concepto central original, que conservaron. El personaje principal, un muñeco vaquero llamado Woody, es secuestrado por un coleccionista de juguetes que tiene la intención de enviarlo a un museo de juguetes en Japón. En un punto crítico de la historia, Woody tiene que decidir si ir a Japón o tratar de escapar y volver con Andy, el chico que lo poseía. Bueno, ya que la película viene de Pixar y Disney, sabes que va a terminar de vuelta con Andy. Y si puedes predecir fácilmente lo que va a suceder, no tienes ningún drama. Así que el desafío era hacer que la audiencia creyera que Woody podría tomar una decisión diferente. El primer equipo no pudo encontrar la manera de hacerlo.
John, Andrew, Lee y Joe resolvieron ese problema agregando varios elementos para mostrar los temores que los juguetes podrían tener con los que las personas podrían relacionarse. Una es una escena que crearon llamada «La historia de Jessie». Jessie es una muñeca vaquera que va a ser enviada a Japón con Woody. Ella quiere ir, y le explica por qué a Woody. El público escucha su historia en la emotiva canción «When She Loved Me»: Ella había sido la querida de una niña, pero la niña creció y la descartó. La realidad es que los niños crecen, la vida cambia y, a veces, tienes que seguir adelante. Dado que los miembros de la audiencia saben la verdad de esto, pueden ver que Woody tiene una opción real, y esto es lo que los atrapa. Fue necesario que nuestro equipo «A» agregara los elementos que hicieron que la historia funcionara.
Toy Story 2 fue genial y se convirtió en un éxito crítico y comercial, y fue el momento decisivo para Pixar. Nos enseñó una lección importante sobre la primacía de las personas sobre las ideas: si le das una buena idea a un equipo mediocre, la arruinarán; Si le das una idea mediocre a un gran equipo, la arreglarán o la tirarán y encontrarán algo que funcione.
Toy Story 2 también nos enseñó otra lección importante: tiene que haber una barra de calidad para cada película que producimos. Todos los que trabajaban en el estudio en ese momento hicieron tremendos sacrificios personales para arreglar Toy Story 2. Cerramos todas las demás producciones. Le pedimos a nuestro equipo que trabajara horas inhumanas, y muchas personas sufrieron lesiones por estrés repetitivo. Pero al rechazar la mediocridad ante el gran dolor y el sacrificio personal, hicimos una declaración fuerte como comunidad de que era inaceptable producir algunas buenas películas y algunas películas mediocres. Como resultado de Toy Story 2, se arraigó profundamente en nuestra cultura que todo lo que tocamos debe ser excelente. Esto va más allá de las películas a la producción de DVD y extras, y a los juguetes y otros productos de consumo asociados con nuestros personajes.
Por supuesto, la mayoría de los ejecutivos al menos hablarían de boquilla sobre la idea de que necesitan conseguir buenas personas y deben establecer sus estándares altos. Pero, ¿cuántos entienden la importancia de crear un entorno que apoye a las grandes personas y las aliente a apoyarse mutuamente para que el todo sea mucho mayor que la suma de las partes? Eso es lo que nos esforzamos por hacer. Permítanme compartir lo que hemos aprendido hasta ahora sobre lo que funciona.
Poder para los creativos
El poder creativo en una película tiene que residir en el liderazgo creativo de la película. Por obvio que parezca, no es cierto para muchas compañías en la industria del cine y, sospecho, para muchas otras. Creemos que la visión creativa que impulsa cada película proviene de una o dos personas y no de ejecutivos corporativos o de un departamento de desarrollo. Nuestra filosofía es: obtienes grandes personas creativas, apuestas fuerte por ellas, les das un enorme margen de maniobra y apoyo, y les proporcionas un entorno en el que pueden obtener comentarios honestos de todos.
Después de Toy Story 2 cambiamos la misión de nuestro departamento de desarrollo. En lugar de proponer nuevas ideas para películas (su papel en la mayoría de los estudios), el trabajo del departamento es reunir pequeños equipos de incubación para ayudar a los directores a refinar sus propias ideas hasta un punto en el que puedan convencer a John y a nuestros otros cineastas senior de que esas ideas tienen el potencial de ser grandes películas. Cada equipo generalmente consta de un director, un escritor, algunos artistas y algunas personas del guión gráfico. El objetivo del departamento de desarrollo es encontrar individuos que trabajen juntos de manera efectiva. Durante esta etapa de incubación, no se puede juzgar a los equipos por el material que están produciendo porque es muy duro, hay muchos problemas y preguntas abiertas. Pero puede evaluar si la dinámica social de los equipos es saludable y si los equipos están resolviendo problemas y progresando. Tanto la alta dirección como el departamento de desarrollo son responsables de velar por que los equipos funcionen bien.
Para enfatizar que la visión creativa es lo que más importa, decimos que estamos «dirigidos por cineastas». Realmente hay dos líderes: el director y el productor. Forman una asociación sólida. No solo se esfuerzan por hacer una gran película, sino que también operan dentro de las limitaciones de tiempo, presupuesto y personas. (Los buenos artistas entienden el valor de los límites). Durante la producción, dejamos las decisiones operativas a los líderes de la película, y no las cuestionamos ni las microgestionamos.
De hecho, incluso cuando una producción se encuentra con un problema, hacemos todo lo posible para proporcionar apoyo sin socavar su autoridad. Una forma de hacerlo es haciendo posible que un director solicite ayuda de nuestro «cerebro creativo» de cineastas. (Este grupo es un pilar de nuestro proceso distintivo basado en pares para hacer películas, un tema importante al que volveré en un momento). Si este consejo no es suficiente, a veces agregaremos refuerzos a la producción, como un escritor o codirector, para proporcionar habilidades específicas o mejorar la dinámica creativa del liderazgo creativo de la película.
¿Qué se necesita para que un director sea un líder exitoso en este entorno? Por supuesto, nuestros directores tienen que ser maestros en saber cómo contar una historia que se traduzca en el medio del cine. Esto significa que deben tener una visión unificadora, una que dé coherencia a las miles de ideas que entran en una película, y deben ser capaces de convertir esa visión en directivas claras que el personal pueda implementar. Deben preparar a las personas para el éxito dándoles toda la información que necesitan para hacer el trabajo bien sin decirles cómo hacerlo. A cada persona en una película se le debe dar la propiedad creativa incluso de la tarea más pequeña.
Los buenos directores no solo poseen fuertes habilidades analíticas, sino que también pueden aprovechar el poder analítico y las experiencias de vida de los miembros de su personal. Son excelentes oyentes y se esfuerzan por entender el pensamiento detrás de cada sugerencia. Aprecian todas las contribuciones, independientemente de dónde o de quién provienen, y utilizan las mejores.
Una cultura de pares
De gran importancia, y algo que nos diferencia de otros estudios, es la forma en que las personas de todos los niveles se apoyan mutuamente. Todos están totalmente invertidos en ayudar a todos los demás a realizar el mejor trabajo. Realmente sienten que es todo para uno y uno para todos. Nada ejemplifica esto más que nuestra confianza creativa en el cerebro y nuestro proceso de revisión diario.
La confianza del cerebro.
Este grupo está formado por John y nuestros ocho directores (Andrew Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom y Brad Lewis). Cuando un director y un productor se sienten necesitados de ayuda, convocan al grupo (y a cualquier otra persona que crean que sería valiosa) y muestran la versión actual del trabajo en progreso. Esto es seguido por una animada discusión de dos horas de toma y daca, que se trata de mejorar la película. No hay ego. Nadie tira ningún golpe para ser educado. Esto funciona porque todos los participantes han llegado a confiar y respetarse mutuamente. Saben que es mucho mejor aprender sobre los problemas de los colegas cuando todavía hay tiempo para solucionarlos que de la audiencia después de que sea demasiado tarde. Los poderes de resolución de problemas de este grupo son inmensos e inspiradores de ver.
Obtener ayuda real
El grupo de directores de Pixar ofrece consejos sobre trabajos en progreso. Pero los líderes de la producción deciden qué usar y …
Después de una sesión, depende del director de la película y su equipo decidir qué hacer con el consejo; No hay notas obligatorias, y el Brain Trust no tiene autoridad. Esta dinámica es crucial. Libera a los miembros de la confianza, para que puedan dar sus opiniones expertas sin adornos, y libera al director para buscar ayuda y considerar completamente el consejo. Nos tomó un tiempo aprender esto. Cuando intentamos exportar el modelo de confianza cerebral a nuestra área técnica, descubrimos al principio que no funcionaba. Eventualmente, me di cuenta de por qué: les habíamos dado a estos otros grupos de revisión cierta autoridad. Tan pronto como dijimos: «Esto es puramente compañeros que se retroalimentan entre sí», la dinámica cambió y la efectividad de las sesiones de revisión mejoró dramáticamente.
El origen de la confianza del cerebro creativo fue Toy Story. Durante una crisis que ocurrió mientras se hacía esa película, se desarrolló una relación especial entre John, Andrew, Lee y Joe, que tenían habilidades notables y complementarias. Como confiaban el uno en el otro, podían tener discusiones muy intensas y acaloradas; Siempre supieron que la pasión era sobre la historia y no era personal. Con el tiempo, a medida que otras personas de dentro y de fuera se unieron a las filas de nuestros directores, la confianza del cerebro se expandió a lo que es hoy: una comunidad de cineastas maestros que se unen cuando es necesario para ayudarse mutuamente.
Los diarios.
Esta práctica de trabajar juntos como pares es fundamental para nuestra cultura, y no se limita a nuestros directores y productores. Un ejemplo son nuestras revisiones diarias, o «diarios», un proceso para dar y obtener comentarios constantes de una manera positiva que se basa en las prácticas que John observó en Disney e Industrial Light & Magic (ILM), la compañía de efectos especiales de Lucasfilm.
En Disney, solo un pequeño grupo de personas mayores miraba el trabajo diario de animación. Dennis Muren, el legendario supervisor de efectos visuales de ILM, amplió la participación para incluir a todo su equipo de efectos especiales. (John, que se unió a mi grupo de computadoras en Lucasfilm después de dejar Disney, participó en estas sesiones mientras creábamos efectos animados por computadora para Young Sherlock Holmes).
Mientras construíamos un equipo de animación para Toy Story a principios de la década de 1990, John usó lo que había aprendido de Disney e ILM para desarrollar nuestro proceso de revisión diaria. La gente muestra el trabajo en un estado incompleto a todo el equipo de animación, y aunque el director toma decisiones, se anima a todos a comentar.
Superar las inhibiciones
Mostrar el trabajo sin terminar cada día libera a las personas para tomar riesgos y probar cosas nuevas porque no tiene que ser …
Hay varios beneficios. Primero, una vez que las personas superan la vergüenza de mostrar el trabajo aún en progreso, se vuelven más creativas. En segundo lugar, el director o los líderes creativos que guían el proceso de revisión pueden comunicar puntos importantes a todo el equipo al mismo tiempo. En tercer lugar, las personas aprenden y se inspiran mutuamente; Una pieza de animación altamente creativa provocará que otros mejoren su juego. Finalmente, no hay sorpresas al final: cuando terminas, terminas. El deseo abrumador de las personas de asegurarse de que su trabajo sea «bueno» antes de mostrarlo a otros aumenta la posibilidad de que su versión final no sea lo que el director quiere. El proceso diario evita tales esfuerzos desperdiciados.
Tecnología + Arte = Magia
Lograr que las personas en diferentes disciplinas se traten entre sí como pares es tan importante como lograr que las personas dentro de las disciplinas lo hagan. Pero es mucho más difícil. Las barreras incluyen las estructuras de clase naturales que surgen en las organizaciones: siempre parece haber una función que se considera a sí misma y es percibida por otros como la que la organización valora más. Luego están los diferentes idiomas hablados por diferentes disciplinas e incluso la distancia física entre oficinas. En un negocio creativo como el nuestro, estas barreras son impedimentos para producir un gran trabajo y, por lo tanto, debemos hacer todo lo posible para derribarlas.
Principios operativos de Pixar
1. Todos deben tener la libertad de comunicarse con cualquier persona. 2. Debe ser seguro para todos ofrecer ideas. 3. Nosotros …
Walt Disney entendió esto. Creía que cuando el cambio continuo, o la reinvención, es la norma en una organización y la tecnología y el arte están juntos, suceden cosas mágicas. Mucha gente mira hacia atrás a los primeros días de Disney y dice: «¡Mira a los artistas!» No prestan atención a sus innovaciones tecnológicas. Pero hizo el primer sonido en animación, el primer color, la primera composición de animación con acción en vivo y las primeras aplicaciones de la xerografía en la producción de animación. Siempre estaba entusiasmado con la ciencia y la tecnología.
En Pixar, creemos en esta interacción arremolinada entre el arte y la tecnología y constantemente tratamos de utilizar una mejor tecnología en cada etapa de la producción. John acuñó un dicho que captura esta dinámica: «La tecnología inspira el arte, y el arte desafía a la tecnología». Para nosotros, esas no son solo palabras; Son una forma de vida que tenía que establecerse y todavía tiene que ser constantemente reforzada. Aunque somos una meritocracia dirigida por directores y productores, que reconoce que el talento no se distribuye por igual entre todas las personas, nos adherimos a los siguientes principios:
Todos deben tener la libertad de comunicarse con cualquier persona.
Esto significa reconocer que la jerarquía de toma de decisiones y la estructura de comunicación en las organizaciones son dos cosas diferentes. Los miembros de cualquier departamento deben poder acercarse a cualquier persona en otro departamento para resolver problemas sin tener que pasar por los canales «adecuados». También significa que los gerentes deben aprender que no siempre tienen que ser los primeros en saber sobre algo que sucede en su reino, y está bien entrar en una reunión y sorprenderse. El impulso de controlar estrictamente el proceso es comprensible dada la naturaleza compleja de la realización de películas, pero los problemas son casi por definición imprevistos. La forma más eficiente de lidiar con numerosos problemas es confiar en que las personas resuelvan las dificultades directamente entre sí sin tener que verificar el permiso.
Los gerentes deben aprender que está bien entrar a una reunión y sorprenderse.
Debe ser seguro para todos ofrecer ideas.
Estamos constantemente mostrando trabajos en progreso internamente. Tratamos de escalonar quién va a qué visualización para asegurarnos de que siempre haya ojos frescos, y todos en la empresa, independientemente de su disciplina o posición, puedan ir en algún momento. Hacemos un esfuerzo concertado para que sea seguro criticar invitando a todos los asistentes a estas proyecciones a enviar por correo electrónico notas a los líderes creativos que detallan lo que les gustó y lo que no les gustó y explicar por qué.
Debemos mantenernos cerca de las innovaciones que ocurren en la comunidad académica.
Recomendamos encarecidamente a nuestros artistas técnicos que publiquen sus investigaciones y participen en conferencias de la industria. La publicación puede regalar ideas, pero nos mantiene conectados con la comunidad académica. Esta conexión vale mucho más que cualquier idea que hayamos revelado: nos ayuda a atraer talento excepcional y refuerza la creencia en toda la empresa de que las personas son más importantes que las ideas.
También tratamos de derribar los muros entre disciplinas de otras maneras. Una es una colección de cursos internos que ofrecemos, que llamamos Pixar University. Es responsable de capacitar y capacitar a las personas a medida que se desarrollan en sus carreras. Pero también ofrece una variedad de clases opcionales, muchas de las cuales he tomado, que brindan a personas de diferentes disciplinas la oportunidad de mezclar y apreciar lo que todos hacen. Algunos (escritura de guiones, dibujo y escultura) están directamente relacionados con nuestro negocio; algunos (Pilates y yoga) no lo son. En una clase de escultura habrá novatos de rango, así como escultores de clase mundial que quieran refinar sus habilidades. Pixar University ayuda a reforzar la mentalidad de que todos estamos aprendiendo y es divertido aprender juntos.
Nuestro edificio, que es una creación de Steve Jobs, es otra forma en que intentamos que personas de diferentes departamentos interactúen. La mayoría de los edificios están diseñados para algún propósito funcional, pero el nuestro está estructurado para maximizar los encuentros inadvertidos. En su centro hay un gran atrio, que contiene la cafetería, salas de reuniones, baños y buzones. Como resultado, todos tienen fuertes razones para ir allí repetidamente durante el transcurso de la jornada laboral. Es difícil describir cuán valiosos son los encuentros casuales resultantes.
Permanecer en los rieles
Observar el ascenso y la caída de las empresas informáticas durante mi carrera me ha afectado profundamente. Muchas compañías reunieron un grupo fenomenal de personas que produjeron grandes productos. Tenían los mejores ingenieros, exposición a las necesidades de los clientes, acceso a tecnología cambiante y administración experimentada. Sin embargo, muchos tomaron decisiones en el apogeo de sus poderes que fueron asombrosamente equivocadas, y se desvanecieron en la irrelevancia. ¿Cómo podrían las personas realmente inteligentes perderse por completo algo tan crucial para su supervivencia? Recuerdo haberme preguntado más de una vez: «Si alguna vez tenemos éxito, ¿seremos igualmente ciegos?»
Muchas de las personas que conocí en esas empresas que fracasaron no eran muy introspectivas. Cuando Pixar se convirtió en una compañía independiente, prometí que seríamos diferentes. Me di cuenta de que es extremadamente difícil para una organización analizarse a sí misma. Es incómodo y difícil ser objetivo. Luchar sistemáticamente contra la complacencia y descubrir problemas cuando su empresa tiene éxito tienen que ser dos de los desafíos de gestión más difíciles que existen. Los valores claros, la comunicación constante, las autopsias de rutina y la inyección regular de extraños que desafiarán el status quo no son suficientes. Un liderazgo fuerte también es esencial, para asegurarse de que las personas no presten atención a los valores, desconecten las comunicaciones, jueguen con los procesos y descarten automáticamente las observaciones y sugerencias de los recién llegados. Aquí hay una muestra de lo que hacemos:
Postmortems.
La primera que realizamos, al final de A Bug’s Life, fue exitosa. Pero el éxito de los que siguieron varió enormemente. Esto me hizo reflexionar sobre cómo sacar más provecho de ellos. Una cosa que observé fue que aunque las personas aprenden de las autopsias, no les gusta hacerlas. Los líderes naturalmente quieren aprovechar la ocasión para felicitar a los miembros de su equipo. La gente en general prefiere hablar de lo que salió bien que de lo que salió mal. Y después de pasar años en una película, todo el mundo quiere seguir adelante. Dejados a su suerte, la gente jugará con el sistema para evitar enfrentarse a lo desagradable.
Hay algunas técnicas simples para superar estos problemas. Una es tratar de variar la forma en que haces las autopsias. Por definición, se supone que son sobre lecciones aprendidas, por lo que si repites el mismo formato, tiendes a encontrar las mismas lecciones, lo cual no es productivo. Otra es pedirle a cada grupo que enumere las cinco cosas principales que harían de nuevo y las cinco cosas principales que no harían. El equilibrio entre lo positivo y lo negativo ayuda a que sea un entorno más seguro. En cualquier caso, emplee muchos datos en la revisión. Debido a que somos una organización creativa, las personas tienden a asumir que gran parte de lo que hacemos no se puede medir ni analizar. Eso está mal. La mayoría de nuestros procesos involucran actividades y entregables que pueden cuantificarse. Hacemos un seguimiento de las tasas a las que suceden las cosas, con qué frecuencia algo tiene que ser reelaborado, si un trabajo estaba completamente terminado o no cuando se envió a otro departamento, y así sucesivamente. Los datos pueden mostrar las cosas de una manera neutral, lo que puede estimular la discusión y desafiar las suposiciones que surgen de las impresiones personales.
Sangre fresca.
Las organizaciones exitosas enfrentan dos desafíos al traer nuevas personas con nuevas perspectivas. Uno es bien conocido: el síndrome no inventado aquí. El otro, el síndrome del asombro de la institución (un problema con los nuevos empleados jóvenes), a menudo se pasa por alto.
Lo primero no ha sido un problema para nosotros, gracias a Dios, porque tenemos una cultura abierta: abrazar continuamente el cambio de la manera en que lo hacemos hace que los recién llegados sean menos amenazantes. Varios forasteros prominentes que han tenido un gran impacto en nosotros (en términos de las ideas emocionantes que introdujeron y las personas fuertes que atrajeron) fueron aceptados fácilmente. Entre ellos se encuentran Brad Bird, quien dirigió Los Increíbles y Ratatouille; Jim Morris, quien dirigió Industrial Light & Magic durante años antes de unirse a Pixar como productor de WALL· E y vicepresidente ejecutivo de producción; y Richard Hollander, ex ejecutivo del estudio de efectos especiales Rhythm & Hues, que lidera un esfuerzo para mejorar nuestros procesos de producción.
El problema más grande para nosotros ha sido lograr que los jóvenes recién contratados tengan la confianza para hablar. Para tratar de remediar esto, hago una práctica hablar en las sesiones de orientación para los nuevos empleados, donde hablo sobre los errores que hemos cometido y las lecciones que hemos aprendido. Mi intención es persuadirlos de que no lo hemos resuelto todo y que queremos que todos se pregunten por qué estamos haciendo algo que no parece tener sentido para ellos. No queremos que la gente asuma que porque tenemos éxito, todo lo que hacemos es correcto. • • •
Durante 20 años, perseguí el sueño de hacer la primera película animada por computadora. Para ser honesto, después de que se logró ese objetivo, cuando terminamos Toy Story, estaba un poco perdido. Pero luego me di cuenta de que lo más emocionante que había hecho era ayudar a crear el entorno único que permitió que se hiciera esa película. Mi nuevo objetivo se convirtió, con John, en construir un estudio que tuviera la profundidad, la robustez y la voluntad de seguir buscando las duras verdades que preservan la confluencia de fuerzas necesarias para crear magia. En los dos años transcurridos desde la fusión de Pixar con Disney, hemos tenido la suerte de expandir ese objetivo para incluir el renacimiento de Disney Animation Studios. Ha sido extremadamente gratificante ver que los principios y enfoques que desarrollamos en Pixar transforman este estudio. Pero la prueba definitiva de si John y yo hemos logrado nuestros objetivos es si Pixar y Disney siguen produciendo películas animadas que tocan la cultura mundial de una manera positiva mucho después de que nosotros dos, y nuestros amigos que fundaron y construyeron Pixar con nosotros, nos hayamos ido.
